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それが王道であってそれができない人たちが官庁のエリートだとか大企業のエリートだとか第2グループを形成している。 ということなのでもしあなたが給与についていまの会社に不満だというなら自分でそれを増やす道をつくればいいわけであってそれがつくれないといっていることになる。
長期的には自分のスキルを高めてよく高く売れるための戦略をとっていくのが基本だ。 個々の不満をいったところで何も解決しない。

自分のスキルアップにプラスにならないことにエネルギーを使うのは、損だといえる。 目標をどうやって持つか「みな目標を低くつくる」「与えられる目標が高すぎる」「目標管理が不透明である」「結果が誰にもわかる仕事をしたい」といった不満を相当耳にする。
目標管理がモチベーションアップにつながる条件というのはメンバーがその目標づくりに参画することである。 参画してチームや上司と協議して納得して目標をつくつたときに、その目標は実効性が高まる。
達成度については50%ルールがあってやれるかやれないかがフイフティ・フィフティの確率のときに、一番アウトプットが高まるという理論である。 本人のやる気、達成できる期待感、成功したときの魅力度、これらが合わさって達成に向けての行動が出てくるわけでこれが最大限発揮できるように目標をつくることが期待されている。
しかし、現実はどうかというとう社員は経済合理的に、自分が目標達成をできるように低めの目標づくりにいそしもうとする。 目標の設定をどうするか一種のせめぎ合いがここで起きて、勝手に社員につくらせれば、みんな目標を低めにしてしまう。
上司が目標をつくつて与えれば高すぎることもある。 両者の協議でも、合意点がむずかしい。
どこでその折り合いをつけるか、一つ重要なファクターは難易度係数の導入である。 一般に、今年4つなら4つの目標があって、それぞれウエイトがある。
「この仕事が30%のウエイトを占める。 これは10%のウエイトだ」となる。

この合計でみるのが通例のパターンだ。 その後に目標が達成できるかどうかの難易度を上司がつけるのがミソで、ここである程度調整ができる。
つまり簡単な目標をつくっていれば、難易度が低いので達成しても評価は上がらない。 難しい目標にチャレンジして頑張ったら評価は上がるというようにする。
経営的な課題を発掘してその達成にチャレンジした。

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